对话艺术管理大咖林宏鸣：做艺术的耕耘者和播种者！

随着我国文化产业的飞速发展，艺术管理这个在国内起步并不算早的专业变得炙手可热起来。在林宏鸣看来，艺术管理的主要功能就是架起艺术和观众之间的桥梁，通过专业地组织、策划和配合，让艺术工作得到更好地发展，让更多民众能够接触艺术、喜欢艺术、欣赏艺术，提高国民素养和审美水平。

“我们经常讲以人为本，在艺术的发展过程中，受众是非常重要的环节。”在很多场合，林宏鸣都会把受众摆在一个十分重要的位置。他认为，今天的中国，喜欢看演出的人还不是太多，想要把欣赏艺术变为人们业余生活的主要内容之一是难度很高的。因为相比起吃饭穿衣这些生活刚需，欣赏艺术似乎可有可无，而要把这种并非刚需的需求激活起来，不去深入仔细地研究受众心理、受众习惯以及受众的欣赏特点，是不可能做好的。

“从一方面来说，推动演出艺术的力量是欣赏。演出的最大魅力是现场感和互动性。演员在台上演出，有没有观众是完全不同的感受。适时的掌声、专业的叫好和大捧的鲜花，都是对演员的鼓励和激励。”林宏鸣说，我们不是为了艺术而艺术，是为了让更多人来欣赏艺术，为了让艺术更好地发展，所以说受众是演出市场赖以发展的关键。

林宏鸣在东艺做了十年总经理，这期间，剧场平均每年演出650多场、观众63万人次，仅次于国家大剧院。熟悉东艺的人都知道，它建在曾是一片农田的浦东丁香路，出租车司机都不知道路在哪儿，观众好不容易“跋涉”到那里看场演出，就被人调侃像去了趟苏州。而林宏鸣却让这样一座剧场持续了十年热度，大家都觉得难以理解、不可思议。

其实，单从策划“东方名家名剧月”戏曲展演这件事上，我们就看到了林宏鸣的破题方式：突破思维定式，从不利中发现机会！

“当时做东方名家名剧月有两个原因”，林宏鸣回忆道，“每年三四月份都是演出淡季，怎么让淡季不淡，得想办法。当然方法很多，比如说什么节目都可以来，但那样品牌就做不起来，特色也形成不了。别的办法还有降低场租，但东艺市场化运营压力很大，场租已经很低，无法再降。“解决淡季不淡是一方面原因，另一个原因则跟林宏鸣的经历和眼界有关。在他看来，由中国人建造管理，以中国观众为主的剧场，不能光做交响、芭蕾、歌剧等“洋三件”，因此东艺从他接管之初就做了一个品牌——“三国演艺”，即国剧（京剧）、国乐、国舞。所以2008年，林宏鸣自然而然想到了做戏曲。

“一开始我说要做戏曲的时候没人看好，大家觉得戏曲在滑坡，三四月份又是淡季，浦东也几乎没有戏曲演出，你怎么把所有的不利因素都叠加在一起，是不是脑子进水了？”林宏鸣却从诸多不利因素中看到了有利的一面：“演出淡季大家都歇着，我们集中做戏曲就容易产生影响力；这个时段，媒体版面都缺少文化内容，我们几乎是独家享用；淡季时候，名家名剧也容易邀请来。”

后来，“东方名家名剧月”这个品牌不仅成功运作十年，还吸引了大批年轻观众，甚至许多从未接触过戏曲的观众。“据统计，最初几届来看戏的观众中，从未看过戏曲的观众占三分之二，40岁以下年轻观众占一半以上。”创立品牌的过程无形中起到了弘扬戏曲艺术的作用，林宏鸣将这一成果归结为三个新：用新编剧目和老戏新演来应对新观众。适销对路的宣传和对剧目的精心挑选，牢牢吸引住了年轻观众的目光。

东艺的十年热度让人们看到，林宏鸣不仅擅长突破思维定式，还对营销有着特殊的理解。

“世界上最难的事情是两件，一件是把别人的钱合法地放到自己的口袋里，第二件就是把自己的想法装进别人的脑袋里。做营销就是同时完成这两件事。“当大多数人只当营销是一个技术时，林宏鸣更倾向于把营销看作是一种系统的概念。“当你策划节目的时候，营销就开始了，它包括节目策划、宣传推广、现场呈现、互动等各个环节。服务也是营销，把票卖出去是营销的开始而不是结束。

回忆多年做演出的经历，林宏鸣坦言，在策划节目、营销推广的同时，与观众的互动也让艺术管理从业者们不断接受着心灵的冲击和教育。“记得一次演出因举国哀悼而取消，剧院通知所有观众前来退票。一位中年女性带着女儿来到服务台，这位妈妈主动提出自己是东艺会员，应按9折价格退票，这一诚实的举动令我深受触动。”林宏鸣当即邀请媒体前来报道，并做出决定，免费邀请这对母女观看另一场交响乐演出。“人性的弱点之一就是贪小便宜，她可以名正言顺地全额退票却没有这么做，遇到这样的观众，让东艺每位员工都深受教育。”

类似的事情还有很多，从观众身上得到的启示，让他坚定了这个概念：每一张演出门票承载着艺术的基因、文化的种子、文明的习惯。艺术营销不仅仅是卖票，而是在做艺术的耕耘和播种。

林宏鸣曾说，这是一个非常需要品牌，品牌寿命却越来越短的年代。艺术如同服装、家电，汽车一样，品牌寿命取决于质量，没有质量的品牌不可能持续下去。

曾在上海京剧院、上海歌剧院两大院团做过领导的林宏鸣，对于国有院团的品牌建设深有体会。他认为，国有院团要做出品牌，非常重要的一点是要有好剧目，而好剧目则需三性统一：“文艺要有正能量，这是思想性。第二是艺术性，而非娱乐，娱乐都是昙花一现，明星就像流星，艺术则历久弥香，艺术家会成为国宝。第三还要有观赏性。”说到这里，林宏鸣反复提到上海歌舞团出品的舞剧《永不消逝的电波》，“这部舞剧，领导说好，专家说好，观众也说好。艺术节那次演出二手门票炒到1200元一张。花钱去接受教育，你能想象嘛？” 他认为，中国原创剧目不是没有市场，关键在于品质，质量永远是第一位的。

当然，除了剧目品牌之外，一个演出团体还要有品牌活动，甚至是品牌演员。比如一说到北京人艺，你马上会想到话剧《雷雨》《茶馆》和著名话剧演员于是之、郑榕、蓝天野；去到维也纳就会想到金色大厅听一场音乐会；说起芭蕾舞，必看马林斯基，说起音乐，首选柏林爱乐……所以，从剧目品牌，活动品牌到人才品牌，最后就走向了院团品牌。当一个院团成为品牌，那它无论走到哪里，都会受到欢迎、邀约不断。

一个品牌院团，不断做出精良的品牌剧目，培养出品牌演员、品牌团队，如此相辅相成、良性循环，这个品牌就持续下去了。

“我在东艺工作十几年，我们不止一个品牌，有活动品牌，有艺术教育品牌，十来个，最短的一个品牌活动也在十年以上。”重视品质，重视观众，林宏鸣笑说自己尝到了不少甜头。在他看来，做表演艺术做演出，无论是剧团还是剧场，其实就是互相成就。剧团、剧场和观众互相成就，“我发展了观众也发展，我做好了观众也享受。”那种“我卖票你买票，我演出你看演出”的时代已经过去。另一方面，这也是艺术机构和其团队之间的相互成就。一个剧团或一座剧场，自身发展壮大的同时，你下属的团队也跟着成长，反过来，成长后的团队会让剧团和剧场运作地更好，水涨船高、相辅相成。

今年的疫情让各类演出全面停摆。在此情况下，艺术机构，院团和剧场都在做力所能及的线上传播：线上音乐会、线上直播、交流活动等等。线上演艺在一定程度上丰富了民众的业余生活，给充满焦虑的人们带来了些许舒缓和抚慰，也让人看到了艺术之光。对此，林宏鸣肯定了其中的积极一面，也提出了自己的疑虑：假如线上体验越来越好，以后观众们都不进剧场了，那于整个行业而言岂不是自掘坟墓？

林宏鸣说：“线上演艺固然是好事，但不应成为一种方向。我觉得更多的是要重新思考，在疫情当中云技术给演艺行业带来的影响。如何把线上云观转换成线下体验，这才是正途。”他举了两个例子。上海歌舞团在疫情期间，将全团业务考核放在线上直播，240万人线上观看，158万人点赞，其实看演出的时候，很多观众更想知道幕后花絮，那么通过这些内容的展示，能吸引观众关注剧团，进而走进剧场观看剧团的演出，这就非常有意义。

另一则例子，上海芭蕾舞团疫情期间将一段排练视频在网上播放后，引起了华为掌门人任正非的关注。他喜欢芭蕾，更觉得艺术这种“梅花香自苦寒来”的精神和华为精神十分吻合，于是推荐给公司企宣在华为中国的微信微博转发，还翻译成十几种语言。结果仅半天阅读量就超2000万，各大媒体包括央媒也纷纷转发。“我更看好用这种吸引观众对院团的关注，促使观众萌发来看演出的连锁反应。”

其实，疫情期间有许多事值得去做。林宏鸣表示，对于院团来说，应该好好思考怎样提高剧目质量，提升创作和演出的水平。对于创作者来说，一方面有时间思考怎么做出更好的作品，另一方面疫情期间的林林总总也为他们提供了很好的素材和故事。“世界上有很多艺术家、剧作家，他们的成果就出自隔离期。16世纪伦敦黑死病流行，莎士比亚便在这段时间里写出了《麦克白》《李尔王》，这样的例子不胜枚举。”

很多人在忙于今天，没有时间思考，也有少数人在想着未来。而林宏鸣所思考的，则是今天我们做什么，怎么做，才会有未来。他发现一个规律，无论美国还是日本，其演出收入基本维持在电影票房的两倍，而中国目前的演出收入200亿，仅是600亿电影票房的三分之一。哪怕做到一比一，演出市场至少能到600亿，其中空间巨大。我曾经做过一个尝试，东艺做普及音乐会期间，我在古典音乐史上找了36位音乐家，每月重点推荐一位，介绍他们的生平、背景、音乐特色，演奏他的作品。这样坚持三年，你就对古典音乐历史有了基本了解，对音乐小白来说，你就成了专家。”林宏鸣说，“我们要做的就是这个：更加系统化的艺术教育，用几分钟让人产生对艺术的兴趣。因为我们最终目的是要把线上的围观，转化成线下的体验。哪天你身边有一半朋友喜欢看演出，这件事情就解决了。”

和每个人一样，林宏鸣十分期待，今天所做的一切都能在未来有所回报，不仅仅是经济上的回报。“疫情期间的线上演艺，如果能为恢复正常后的演出培养出大批观众，那我为此叫好！”

采访 | 高利平

文字 | 高利平

策划、视频 | 江苏网络文艺观察

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